„Hibernacja”, „stan wyjątkowy”, „ewakuacja”, to częste słowa w żargonie pracowników organizacji pozarządowych, znajdujących się w najniebezpieczniejszych krajach świata.  Niesienie pomocy humanitarnej w miejscach gdzie jest wojna, klęski żywiołowe, bezprawie, katastrofy naturalne lub gdzie mamy do czynienia z chciwością i korupcją niestabilnych rządów, zawsze wiąże się z ryzykiem, a pracownicy NGO muszą doskonale zdawać sobie z tego sprawę.

Wbrew popularnemu w Polsce przeświadczeniu, praca humanitarna to nie wolontariat, a zawód, który wykonują ludzie ze specjalistycznym wyksztalceniem, przygotowani na trudne warunki. Pracownik międzynarodowy na średnim szczeblu, w profesjonalnej organizacji zarabia około 200,000 zł netto rocznie i z reguły dysponuje większą liczbą dni wolnych od pracy niż jego koledzy z innych branż.

To dlatego, że dla kontraktów obejmujących wyjątkowo ryzykowne regiony świata przysługuje tak zwane R&R, czyli Rest and Recuperation[1], regularnie co 6 do 12 tygodni. Inaczej mówiąc przymusowe, płatne wakacje.  Jednak aby dostać podobną posadę należy być człowiekiem o odpowiednim to tego zawodu charakterze i określonych predyspozycjach.

Liczy się umiejętność pracy w warunkach minimalnego komfortu i w maksymalnym stresie, wytrzymałość fizyczna, znajomość języków, zdolność efektywnej komunikacji z ludźmi nie mającymi nic wspólnego z zachodnią kulturą, brak uprzedzeń, bezwzględne zachowywanie spokoju w sytuacjach kryzysowych i tolerancyjne podejście do ton owadów.

fot. Mikołaj Radlicki

W Południowym Sudanie, który według Global Peace Index (2016) jest drugim, po Syrii, najniebezpieczniejszym krajem na świecie, taki pracownik może spodziewać się naprawdę wszystkiego co niebezpieczne: ciągłego zagrożenia atakiem zbrojnym,  endemicznej malarii i tyfusu, groźnych zwierząt, a także  niewielkiej ilości jedzenia, problemów z woda pitną, ponad 40-stopniowych temperatur, dużej wilgotności powietrza i braku jakichkolwiek wygód.

Cztery filary

Międzynarodowych organizacji pozarządowych (NGO) jest w Południowym Sudanie obecnie 127, a doliczając do tego 101 miejscowych „pozarządówek” jest to kraj o największym skupisku pomocy humanitarnej na świecie.  Wiele sektorów potrzebuje wsparcia, ale najważniejsze projekty to te reagujące na sytuacje kryzysowe, takie jak zapewnienie schronienia i ochrony dla wewnętrznie wysiedlonych ludzi, zabezpieczenie jedzenia dla głodujących i leczenie umierających.

Na tak zwany emergency response[2], składają się cztery filary, które w lingua franca ludzi z branży znane są jako Shelter & Protection, FSL[3], WASH[4] oraz Healthcare. W tych zwrotach zapakowanych jest wiele standardowych działań humanitarnych zapewniających ludzkie przetrwanie i podstawowe potrzeby, trwających z reguły do końca danej klęski lub katastrofy, lecz nie dłużej niż 3 miesiące. Dłuższe projekty należą już do sektora post-emergency i recovery[5].

W marcu 2017 roku w Południowym Sudanie naliczono 5 milionów głodujących ludzi, co stanowi około 40% procent całej populacji kraju. Prawie 2 miliony ludzi zostało wysiedlonych ze względu na trwającą od 2013 roku wojnę pomiędzy siłami rządowymi a opozycją – konflikt, którego rozwiązania nie widać do dzisiaj. Te ofiary wojny domowej w jednym z najbiedniejszych i najsłabiej strukturalnie rozwiniętych krajów świata, o rocznej inflacji przekraczającej 450%, w większości nie mają schronienia, wody pitnej ani jedzenia i bez pomocy zewnętrznej po prostu umierają.

Reakcje NGO i Organizacji Narodów Zjednoczonych to przede wszystkim budowanie obozów dla uchodźców, przekazywanie jedzenia i wody pitnej oraz zapobieganie epidemiom i zapewnianie podstawowej opieki medycznej.

W zależności od organizacji, te działania mają różne moduły i struktury, mogą być krótko lub bardzo krótkoterminowe, składać się z wszechstronnej pomocy dla danego regionu, bądź jedynie z nakierowanego wsparcia skupionego na konkretnej grupie. Wszystko zależy od statutu organizacji, jej wielkości i pieniędzy którymi dysponuje.

Krok pierwszy – PR w wiosce

Jak naprawdę wygląda kierowanie podobnymi projektami? Są cztery podstawowe i nieodłączne problemy, którym każdy pracownik humanitarny w krajach kryzysowych musi stawić czoła – władze lokalne, logistyka, niedobór umiejętności personelu krajowego i bezpieczeństwo.

Plemienność w Południowym Sudanie jest jeszcze silniejsza niż afrykańska średnia, w związku z tym, głęboko zakorzenione tradycyjne prawa i zachowania są trudne do obejścia. Na przykład, aby zbudować obóz trzeba zdobyć akceptację wodza wioski, inaczej nie przetrwa on długo – zostanie zniszczony lub ograbiony przez pobliskich mieszkańców.  Aby rozdać jedzenie trzeba wiedzieć, kto go najbardziej potrzebuje, przeprowadzić szczegółowa analizę wrażliwości gospodarstw domowych na czynniki zewnętrzne, co oznacza wyprawę w teren – bez pozwolenia wodza, konwój może być zaatakowany lub zablokowany,  a ludzie w wiosce mogą nie chcieć współpracować, jeśli oficjalny anons wodza do nich nie dotrze.

Wódz jest więc regionalnym liderem, mikro-prezydentem i wyrocznią, ale także protektorem, jeśli tylko jest po naszej stronie. Tak więc zadanie numer jeden dla koordynatora humanitarnego – pozyskać sympatię wodza i jego aprobatę dla projektu.

fot. Mikołaj Radlicki

Krok drugi – Jak dotrzeć do beneficjentów?

W wielu krajach, gdzie działają NGO, a Południowy Sudan nie jest w tej kwestii  wyjątkiem, nie ma dróg. Wielkie Land Cruisery dają sobie radę w porze suchej, ale w trakcje intensywnej pory deszczowej zapadają się w błocie, czasem na ponad metr i wyciągnąć można je dopiero po kilku dobrych miesiącach, gdy ziemia nieco obeschnie. Stają się więc bezużyteczne na pięć miesięcy w roku.

Gdy w pobliżu są rzeki, można poruszać się łodzią z silnikiem. W środkowej części kraju, pełnej mokradeł i bagien, od czerwca do października po ziemi poruszając się wyłącznie quady i ludzie odziani w półmetrowe kalosze lub boso.

Dotrzeć do niektórych wiosek jest więc naprawdę ciężko. Należy też pamiętać, że aby mieć te wszystkie pojazdy, komputery, satelitę do porozumiewania się z bazą główną, radia, zapasowe opony, paliwo i generator paliwowy do zapewnienia prądu, jak i materiały budowlane oraz inne tworzywa i przedmioty, których nie można kupić w małej wiosce złożonej z dwudziestu chat, których mieszkańcy zajmują się doglądaniem czterdziestu krów, trzeba je najpierw przywieść.

Najczęściej z pomocą przychodzi helikopter, bo brak lądowisk oraz podmokły teren nie sprzyjają samolotom. Gdy zabraknie papieru toaletowego często najbliższym miejscem, gdzie można go nabyć jest miasto oddalone o cztery dni drogi.

Zatem drugim zadaniem koordynatora humanitarnego jest zorganizowanie transportu i zamówienie wszystkiego na czas tak, aby nie ucierpiały na tym prace merytoryczne.

Krok trzeci – z kim pracować?

Jest kilka powodów, dla których organizacje pozarządowe nalegają na zatrudnianie miejscowej ludności. Po pierwsze, należy promować lokalnie dostępne umiejętności. Po drugie,  budżety projektowe nigdy nie są na tyle szerokie, aby zatrudniać drogich międzynarodowych pracowników od managera po mechanika czy księgowego. Po trzecie, nie mając nikogo miejscowego trudno się porozumieć w miejscu, gdzie angielski jest oficjalnym językiem jedynie na papierze.

Ciężko jednak znaleźć dobrych pracowników. W wioskach, gdzie nie ma nawet liceum, a jedynie wątpliwej jakości podstawówka, piśmiennych osób jest niewiele, a co dopiero takich, które miałyby jakiekolwiek techniczne kwalifikacje. Mimo to zawsze ktoś się znajdzie – młody chłopak powracający ze szkoły w stolicy lub wykształcona dziewczyna, która osiedliła się w pobliżu z mężem ze względu na jego stado krów.

Takie osoby to skarb i NGO biją się o nie zaciekle. W dużej mierze sukces projektu zależy właśnie od tych osób, akceptowanych przez miejscową społeczność i zdolnych zrozumieć, wytłumaczyć i rozwiązać istniejące lub wciąż pojawiające się nowe problemy natury plemiennej lub kulturowej. Zadaniem koordynatora humanitarnego jest więc pozyskanie takich właśnie osób i budowanie ich zdolności.

Krok czwarty – bezustanne niebezpieczeństwo

W miejscu takim jak Południowy Sudan wszystko może się zdarzyć. Zabójstwa plemienne często stopują operacje naziemne bo personel może być bezpośrednio zagrożony. Większość regionów ma w pobliżu naturalnych wrogów, którzy w każdej chwili mogą podjąć ofensywę z użyciem ogólnodostępnej broni. Inne części kraju będące w opozycji do rządu w Jubie są natomiast narażone na ataki bombowe z powietrza.

Między mieszkańcami Południowego Sudanu informacje o podobnych atakach przenoszą się pocztą pantoflową, pomiędzy pracownikami NGO przez internet, radio lub przez telefony satelitarne.  Koordynator prac w terenie musi mieć się na baczności, być w ciągłym kontakcie z innymi organizacjami operującymi w pobliżu, a także ze swoimi ludźmi w bazie głównej w kraju i za granicą. Dobrze jest też przysłuchiwać się poczcie pantoflowej. Bezpieczeństwo pracowników jest zawsze priorytetem.

Co można osiągnąć, a co jest fikcją.

Utopijni marzyciele i zbytni idealiści wierzący, że w ciągu kilku miesięcy, pracując w odciętych od rzeczywistości wioskach, można naprawdę coś zmienić łudzą się. Bariery kulturowe są wielkie. Trudności sprawiają najprostsze rzeczy takie jak hodowanie marchewki, przestrzeganie podstaw higieny, ochrona przez komarami i wprowadzanie podstawowego modelu zapobiegania ciąży. Postępy prawie zawsze są mniejsze niż oczekiwania.

Jednak z czasem, po kilku latach, jeżeli efektów pracy nie zniszczy wojna, klęska żywiołowa, bezprawie, katastrofy naturalne lub chciwość i korupcja niestabilnych rządów, to jest szansa na faktyczną poprawę. W tak trudnych warunkach podobne zmiany naprawdę ratują życia, a o to w tym wszystkim chodzi.

Autor: Mikołaj Radlicki

[1] Odpoczynek i regeneracja

[2] Plan reagowania na sytuacje awaryjne

[3] Food Security and Livelihoods

[4] Water, Sanitation & Hygiene

[5] Aktywności post-awaryjne, regeneracja